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一个销售业绩良好的分公司，突然发生了员工集体哗变，对总部提出了撤换分公司总经理的要求，究竟这个分公司出现了什么问题导致如此严重的事件？究竟分公司总经理的管理方法存在什么问题激发了员工如此不满？公司总部如何处理该事件以保证企业利益？企业应如何避免此类事件的再次发生呢？
　　在事件得到良好处理的一年后，曾经的那一场风波仍旧能给予我们一些思考。

　　向总部发出的集体抗议

　　2005年的一天，跃华公司董事长张跃华一到办公室，总裁就急冲冲闯进了办公室。总裁急促地、紧张地告诉了张跃华一个令他难以置信的消息，大连分公司员工向公司总部传真了一份抗议信，信中对分公司总经理岳晓梅提出了非常严重的抗议，强烈要求公司撤换总经理，并且申明从即日起开始集体休假，直到公司给予重视并同意为止。

　　总裁说明他已经和大连分公司人员进行了沟通，除了一名销售经理和客户服务代表上班了，其他人均没有上班，电话中的表态和传真信中的表述基本一致。而岳晓梅正非常焦急地等着总部的反馈和指导。

　　听到这个消息，张董事长日常惊讶。虽然日常对大连分公司内部管理情况有一定了解，总裁、副总裁和销售总监也曾经向他反映过大连分公司工作人员对岳晓梅的管理方式存在一定的不满情绪，但是绝对没有想到会发生如此严重的情况。

　　张董事长立刻给岳晓梅拨通了电话，电话中极力安慰着，让她安静平稳下来，力争能够和一部分销售人员保持良好沟通，等待公司总部进一步商讨处理方式。

　　然后，张董事长召集总裁、副总裁、销售总监、人力资源部经理一起开会。

　　总裁等人汇报了从各方面收集来的情报和日常工作了解到的问题。

　　原来，冰冻三尺非一日之寒，大连分公司的严重事件是长期积累的不满和矛盾集中爆发的结果。

　　岳晓梅是一位能力非常强、非常敬业、对自己和他人要求非常严格的经理，在她的管理下，大连分公司的业绩一直排名在全国分公司的前列，并且创造过连续几个月的单月销售第一的良好业绩，连续两年是全国的最佳业绩分公司。她本人也被公司给予了分公司总经理的最高待遇，公司为其购买了办公专用汽车。其销售经验和分公司管理经验也多次在全国销售会议上宣传和推广。

　　应该说，岳晓梅是一位不可多得的销售管理人才，她高强度的工作量、强悍的管理作风、严谨有序的工作状态、游刃有余的销售技巧、超强的客户签约能力为公司全体人员所钦佩。

　　但正是她管理作风上存在的一些不足使得大连分公司的销售人员产生了不满和抵抗情绪。

　　首先，为了不断提高销售业绩，保持全国销售业绩冠军，岳晓梅对于销售人员的工作量考核过大，使得销售人员天天疲惫不堪，每天不得不加班加点，时刻不敢放松。可岳晓梅对于下属工作中出现的一些小问题，比如没有当天完成工作量、某件工作没有顺利完成、某天家中有事而晚到公司等等，她都严苛地斥责，使下属感到很没有颜面和尊严。

　　其次，岳晓梅对于销售业绩一直提高不快、无法令其满意的销售人员经常开会批评，虽然给予一些销售方面的指导，但整体上销售人员认为她不关心他们的成长，只在乎业绩的获得和提高。

　　再有，岳晓梅和下属的沟通仅仅局限在工作任务的分配、工作过程的监控和工作业绩的考核上，销售人员感到她除了严厉、要求强度大外，没有工作之外的沟通，很难接近，使得销售人员产生了对工作的厌烦心理和对她的反抗心理。

　　最后，岳晓梅对于能力强的个别销售人员，尤其是一位王姓销售经理，给予了被大多数人员不公平的处理，而那位王姓销售经理由于善于和其他人员沟通、能够理解并安抚其他人员的不满情绪，其深得大多数销售人员的认同。

　　其实，在总裁等人向张董事长说明这些因素时，张董事长也思考了一些他自己了解和观察到的问题。

　　王姓销售经理确实能力也比较突出，她所管理的销售小组业绩在大连分公司排名在前，是公司总部考虑重点培养的未来分公司总经理之一。而她和总裁、副总裁、销售总监等人原就在一家企业是同事，已经多次在内部管理会议上被推荐成为分公司总经理。而总裁等人的背后默许或支持，也许使得王姓销售经理策划了这次事件。

　　快速恰当处理，事件平息业绩升

　　从事件看来，岳晓梅的管理方式是为了提高销售业绩，总体上没有非常严重的重大失误或缺陷，一些管理作风问题的形成原因在于她直接从基层销售人员提升到分公司总经理，没有经过管理知识和能力方面的培训和指导，对分公司的管理认识、理念上存在不足，缺乏有效的、及时的、亲切的沟通交流。

　　公司总部在这方面也存在指导不足和系统不完善的问题。由于企业发展一直保持告诉增长，很多中层经理没有经过适当的培养直接从基层提拔任命，总部也忙于事务工作而没有给予正确的指导和协助，人力资源体系不够健全，对分公司人员的思想状态、工作状态缺少关心和有效的信息收集，更难以及时处理存在的问题。

　　大连分公司的业绩在全国销售收入中比例很高，无论如何不能失去。而岳晓梅是公司尚紧缺的销售团队管理人才，失去了也十分可惜。

　　总裁等人的意见是辞退岳晓梅，任命王姓销售经理做分公司总经理，并且承诺销售人员能够马上重新工作，分公司销售业绩不会受到影响。

　　张董事长对于此事另有考虑。

　　他首先让副总裁和销售总监前往大连分公司临时主持管理工作，同时通知岳晓梅在完成工作交接后立刻到总部上班，暂时在销售管理部从事管理工作，无正式职务，工资数额不变。

　　几天后在见到岳晓梅时，张董事长和她进行了深入的交谈。岳晓梅显然还没有能够从事件中完全恢复平静，一边轻声哭泣着一边向张董事长汇报，语气和词语中充满着愧疚和懊悔。根据岳晓梅的述说，她在管理中确实存在过于苛刻、没有人情味、缺乏有效积极的沟通、施加压力过大等问题，但公司总部和王姓销售经理之间的特殊关系也使得一些销售人员对其被更换寄予了希望，这样有可能获得被提升的机会。最后，岳晓梅一再表示自己工作中存在的不足和过失，主动表示愿意接受任何处罚，同时希望能够继续留在企业工作。

　　张董事长清楚岳晓梅对公司依然满怀希望和激情，并没有被这次事件严重打击，并且她能够认识到自己的不足，证明有可能日后改进工作方法和管理作风。她优秀的基本素质和多年销售管理经验以及良好的职业心态说明以后还能够再担任重任。

　　副总裁和销售总监两人在大连时，张董事长去了大连，和全体分公司人员见了面。大连分公司的气氛显然还有些紧张，销售工作开展紧张有序，但从销售人员的表情能看出来，他们对张董事长有些敬畏、做事言谈小心谨慎。张董事长和员工们开会时，他展现出一付大度宽容的姿态，表示公司对大连分公司全体人员充分信任，事件的发生是由于公司总部和分公司存在一定不足，事件本身并不可怕，希望所有人员不要有心理包袱，要相信公司的事业和管理，公司也希望每个人能够享受工作和生活的乐趣，将会制订一些措施改善工作环境和企业氛围。

　　然后，张董事长和王姓销售经理进行了两人谈话。王姓销售经理也是一位富有销售能力和团队管理经验的人员，谈话中有章有法、有理有节地说明了事件的原因和过程，每名销售人员的详细情况，表示大多数销售人员认可公司的事业和工作，有信心创造更好的销售业绩。而她本人对没能够阻止事件的发生而表示一定的懊悔和自责。

　　通过谈话，张董事长清楚了王姓销售经理是个不错的分公司总经理人选，决定派其到青岛担任分公司总经理，而青岛分公司总经理调到大连担任总经理。

　　青岛分公司总经理能力很强，管理风格较为和善亲切、善于和下属沟通和处理问题下属。1个月后，大连销售业绩没有下降，在接下的几个月里，销售业绩不断上升，继续保持在全国前列。

　　王姓销售经理到了青岛后，也在原有的基础上提高了销售业绩，证明了自己的能力。

再次起用，管理水平和业绩同步攀登

　　岳晓梅在总部工作的时间里，张董事长多次和她交谈分公司管理的问题和销售方式问题。显然，岳晓梅经过一段时间的思考和反省，成熟了很多，原本火爆易急的性格增加了一些沉稳和从容，对销售团队的管理和情绪控制有了更深入的理解。

　　

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总裁、副总裁和销售总监在和张董事长谈到岳晓梅的事情时，多次提出她已经不适合担任分公司总经理职务，全国分公司销售人员都了解到了集体抗议事件，从各地反馈的情况大多数对岳晓梅的管理模式没什么赞同的意见。在总裁等人看来，岳晓梅没有承担事件的责任，没有受到处罚，显示出公司过于宽容，对企业管理是不利的。

　　张董事长却认为岳晓梅是很有潜质的中层职业经理，在经过学习和完善管理水平后，一定能够创造出更好的销售管理业绩。

　　三个多月后，张董事长再次起用了岳晓梅。

　　苏州分公司销售业绩一直不温不火，在全国分公司中处于中游，张董事长对此一直不太满意，认为苏州分公司理应有更高的业绩。

　　张董事长调整苏州分公司总经理到总部担任市场总监职务，任命岳晓梅为苏州分公司总经理。

　　岳晓梅到了苏州后，加强了销售团队的技能培训和日常指导，在管理风格上改变了很多，经常和下属沟通交流，能够把握严格管理和人性化管理的结合，积极引导下属提高工作效率和节奏，减少加班，引导下属调整身心，减少疲劳。

　　1个多月后，经过销售人员的调整和补充、销售小组的组合、岳晓梅摸索总结的销售技巧得到充分熟练和运用后，苏州分公司的业绩开始进入了快速提升期。

　　3个月后，苏州分公司业绩成为了全国第一，连续6个月稳稳成为单月冠军。到了年底，苏州分公司从原本排名中游成为了全年度第一。而岳晓梅再次获得了全公司的尊重和钦佩，也获得了张董事长更深层的信任。

　　企业和职业经理人如何共同成长

　　企业在经营发展中，时刻会面临中高层职业经理工作存在问题和困难而导致局部不和谐事件发生的状况。而中高层职业经理人在企业里也经常面对困惑、苦恼、烦躁和不安，经常遇到下属对管理存在不满情绪、工作计划无法正常实现、部门充满消极心态、业绩下降或者提高乏力等困扰。

　　企业领导人如何面对中高层经理人的“问题事件”，如何对待存在不足或缺陷的中高层经理人，如何促进中高层经理人的成长以满足企业经营和发展的需要，如何避免出现问题事件的爆发？这些都是事关企业是否能够长期生存发展的重要问题。

　　在本文所看到的案例中，张董事长洞察分明、处理得当，不但大连分公司销售业绩没受影响且节节上升，而且问题经理人也在事件中更加成熟、管理水平得到提升，再次担负起重任，创造出比在大连时更好的业绩，而且对企业增加了信心和忠诚度。

　　张董事长对事件的处理和对待事件中两个核心人物的方式取得成功，是可圈可点的，给予其它企业领导人一些启示和借鉴。

　　首先，要正确分析认清问题职业经理人的问题所在，针对问题采取及时有效的处理方式，但不可盲目、片面地听取信息和建议。张董事长日常对岳晓梅的充分了解以及丰富的识人用人经验使得他没有责罚岳晓梅，而是将其从大连分公司调至总部，实际上是面传身授管理经验，亲自考察岳晓梅的能力、风格和对公司的态度，从而加强了对岳晓梅的信任。而对于王姓销售经理，肯定了其能力和态度后，将青岛分公司总经理调至大连，将王姓经理派到青岛担任分公司总经理。这样的安排，不但消除了大连分公司可能会产生的骄气心态、地方思想，更培养了一个销售管理能人。

　　其次，对问题职业经理人要采取积极的心态培养，如果问题不涉及本质，仅仅由于方式不当或能力不足，则应该有针对性给予培训学习机会，不但利用职业经理人自身的能力，还要通过公司的力量提升他们的知识、水平。尤其是对于从一线提升到中层管理职位的经理人，要给予更多管理知识、技能、方法的培训和指导，帮助其适应管理岗位，了解和应对各种管理细节。张董事长将岳晓梅调到总部，使其有机会深入了解企业目标和文化，并亲自帮助她认识和弥补管理水平的不足，从而帮助她平稳渡过事件造成的心理影响，再次成功走上分公司管理岗位。

　　另外，还需要对问题经理大胆起用，不能因为曾经工作中出现过失误或者过错就不敢再次使用。问题经理人除非是原则性问题和能力差异过大或者与企业文化产生严重冲突，应该给予再次的机会，使其重新走上适合的管理岗位。

　　张董事长的处理方式，保住了大连分公司的业绩，发现并培养出了一位分公司总经理，使得问题经理人再次走上分公司管理岗位并创造出前所未有的业绩，可谓是“一举三得”。

　　但是，张董事长的企业管理也存在着严重的不足，如果不能够解决也会对企业的经营和发展造成不良的影响。

　　第一，人力资源体系建立不完善，对于分公司人员的管理存在不足和空白点，总部对分公司人员的工作状况、心态情绪变化、对企业的认同和信赖程度等没有及时畅通的信息收集，也就不能有效的处理，从而使得有些细小的问题积累下来越来越大，最后导致矛盾爆发成为大问题，影响到局部甚至整体的经营管理秩序。

　　第二，企业中缺乏系统、完善的培训体系，中低层员工明显缺乏有效的工作指导，只能依靠自己的理解和方式工作，尤其是中层经理大多数从一线员工提拔，没有经过一定过程中层企业管理知识、技能的培养，导致无法正确应对处理一些管理细节。

　　第三，企业中要建立良好的横向、纵向的沟通机制，宣传和灌输正确的企业文化观念，形成良性的交流氛围和一致的价值观及行为准则，从而使细小的问题能够及时通过默契地沟通解决，而不会被人为扩大。

　　从一点看到整体，从一个小问题的处理到完善系统的建设，这才是企业管理的长效之道。

zhanghuai

爱才,容才,育才,维才在本案例中体现非常充分,董事长处理危机事件举重若轻,不显山露水,表现出杰出的协调艺术.
  高哉! 如企业家都能如此,中国企业发展与国家振兴就指日可待了.
  有感而发!